Erfolgreiche Start-ups zeigen es vor: Mit dezidierten Führungsrollen und ganzen Teams für Customer Experience werden abteilungsübergreifende Projekte mit Fokus auf Kundenbedürfnisse zur zentralen Schaltstelle für Unternehmenswachstum. Lesen Sie in diesem Blog-Beitrag warum produktorientierte Organisationen ausgedient haben, wenn sie ihren Service nicht gleichermaßen ernst nehmen.
Customer Experience als Wachstumstreiber
Kundenorientierung entlang aller Unternehmensbereiche ist bei vielen Organisationen nach wie vor eher ein Lippenbekenntnis als eine in Prozesse und Verantwortlichkeiten gegossene Unternehmenskultur. Laut einer Umfrage von Bain & Company sahen sich 80% der befragten Unternehmen als stark kundenzentriertes Business. Doch lediglich 8% der Kundenbasis jener Firmen hätte diese Einschätzung bestätigt. Diese Zahlen stammen zwar aus dem Jahr 2005, aber für viele Traditionsunternehmen könnte diese Kluft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung auch heute noch aktuell ein. Und das obwohl Customer Experience von nahezu allen Entscheidungsträgern für 2020 als bedeutenderes Differenzierungsmerkmal eingestuft wird als das Produkt oder die Preispolitik. Es scheint klar zu sein, dass jegliches Wachstumspotenzial eines Unternehmens nur über eine ernste Bearbeitung der Customer Experience erfolgen kann.
CX-führende Unternehmen konnten zwischen 2010 und 2017 im Durchschnitt 17% Wachstum vorweisen, wohingegen der traditionelle Mitbewerb nur Wachstumsraten von 3% verzeichnen konnte. In der Telekommunikation fiel das Gewicht einer kundenzentrierten Ablauforganisation besonders stark ins Gewicht: Hier konnten CX-Innovatoren bis zu 25% wachsen!
Als Voraussetzung für signifikantes Unternehmenswachstum erfordert es eine grundlegende Änderung der Sichtweise, was Service innerhalb einer Organisation ausmacht. Traditionell als Cost Center betrachtet, sehen moderne Unternehmen ihre Service-Organisation als Wachstumstreiber. Um eine reife Customer Experience zu entwickeln, braucht es zunächst Ressourcen statt kontinuierlicher Kosteneinsparungen.
Das Reifemodell der Customer Experience
Es gibt unterschiedliche Reifegrade von kundenzentrierten Organisationen. Während Start-ups von Beginn an ihr Produkt und Marketing mit einer CX-Hülle versehen, müssen große Traditionsunternehmen erst mehrere Schichten an Altlasten durchbrechen, bevor eine moderne, digitale Kundenausrichtung spürbar wird.
Die Unternehmensberatung Forrester unterscheidet bei Customer Experience vier Reifestufen:
Probleme beheben
Die Evaluierung von Kundenprozessen schafft einen Überblick zu notwendigen Handlungsfeldern. Der Beginn einer ernstgenommenen Customer Experience Offensive priorisiert die dringendsten Probleme wie zum Beispiel lange Wartezeiten in Service-Hotlines oder unzureichende Auskünfte von Agents durch schlechte Einschulungen.
CX-Prozessarbeit vertiefen
Sind erstmal die gravierendsten Probleme behoben, können bereits vollzogene Maßnahmen strategisch weiterentwickelt werden. Zum Beispiel kann die Implementierung von Rückrufoptionen zur Reduktion von Wartezeiten im Call Center, um Self-Service Angebote zu den häufigsten Kundenanfragen erweitert werden.
CX-Prozesse optimieren
Neue Kommunikationsangebote können gut implementiert sein, und von Kunden dennoch nicht oder anders angenommen werden. Daher ist eine Messung und Analyse des Kundenverhaltens entlang der Customer Journey essentiell, um durch weitere Anpassungen optimale Kundenerlebnisse zu schaffen. Um beim Beispiel des Warteschleifenmanagements zu bleiben: Eine Analyse könnte ergeben, dass die meisten Kunden die Telefonnummer der Service-Hotline über die Website abrufen. So könnte es Sinn machen, bereits dort eine Rückrufoption anzubieten. Dadurch würden sich die Kunden ein paar Arbeitsschritte (Rufnummer eintippen, Optionen anhören und auswählen) und noch mehr Zeit sparen.
Differenzierung
Erst nach diesen drei Entwicklungsphasen und Iterationen, erreichen Unternehmen eine Reifestufe, wo echte Differenzierung über Customer Experience möglich wird. Es können innovative Customer Experience Angebote eingeführt und mit bestehenden Prozessen kombiniert werden, wodurch das individuelle Kommunikationsangebot für Kunden an Aufwind gewinnt. Im besten Fall werden die Service-Erlebnisse im Vergleich zu anderen Anbietern als so einzigartig wahrgenommen, dass sie zu Cross- und Up-Selling führen und den Kunden zu einer positiven Mundpropaganda verleiten, die das Markenimage und Neukundengeschäft fördert.
Von Start-ups lernen und Unternehmenswachstum fördern
In der Welt der Start-ups spielt der CXO eine Schlüsselrolle für Unternehmenswachstum. Konzerne sind gut beraten, sich die Organisationsstrukturen agiler Digitalunternehmen anzuschauen. Deren Service- und Marketingphilosophien, die ganz im Zeichen des Unternehmenswachstums stehen, sind auf Kundenerlebnisse ausgerichtet und erfüllen auch vielfach die Kundenerwartungen, weil sie die Komplexität von Technologie, Prozessen und Mitarbeiterführung im digitalen Zeitalter im Griff haben.
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